水务集团董事、财务总监 罗明亮先生

 

　　证券时报记者 张伟建

　　企业的大厦能否问鼎蓝天，取决于什么？显然，是支撑它的基石是否牢固。

　　先进的现代财务管理就是重庆水务集团股份有限公司这座摩天大厦坚实的基石。

　　近年来，重庆水务集团的决策者们以超前的思维，大胆的创新，积极探索并构建起与国际接轨的先进的集团化财务管理模式。在这种模式下，公司建立起一套运作高效的财务信息平台；开通了多条给企业巨人输送资金“血液”的快捷通道，建立起满足企业高效运转和扩张的“资金池”；运用金融创新工具管理资金“血液”的流入和流出，使财务管理系统成为企业巨人强劲的“心脏”；充分利用企业资金资源，大胆开辟对外投资渠道，用财务管理强化企业内控机制，实现了增收节支，从而增强了企业巨人的“造血”机能。

　　重庆水务集团具有创新性的先进财务管理模式，成为重庆市国资系统企业管理、企业整合、改制和上市的宝贵经验和财富。

　　如今，重庆水务集团在其先进的财务管理这个“磐石”的强力支持下，即将登陆中国资本市场的强大平台。为了挖掘重庆水务集团财务管理的“金矿”，本报记者专访了公司董事、财务总监罗明亮先生。

　　财务管理

　　企业管理的核心

　　运筹帷幄之中，决胜千里之外。高超的运筹能力是决胜的必要条件。

　　重庆水务集团的决策者们就有这种运筹的超强能力。

　　重庆水务集团财务总监罗明亮董事告诉记者，早在集团成立之初，武秀峰董事长就明确提出了“财务管理是企业管理的核心”的战略思想，这一思想很快在集团决策层形成共识。

　　能否看得远取决于所站位置的高度。罗明亮说， 集团成立9年来，经历了“行业会计制度、企业会计制度、新会计准则”三个阶段，公司每次总是率先践行国家新制度。公司制定的《集团关于加强“十一五期间财务管理工作的意见》，这成为公司财务管理工作的战略规划性文件。在此基础上，公司根据自身的实际情况，出台了30多万字的资产财会管理制度，其内容涵盖财务基础管理、资产管理、投融资管理、审计管理、财务人员管理、财务档案管理、财务智能控制系统管理、对外担保管理、关联交易管理等多个方面。这一体系的建立与有效执行，对规范公司经营管理行为起到了极为关键的作用。

　　罗明亮说，围绕着集团的战略目标，公司加强企业财务信息化建设，以较快的速度，较少的投入建立起了国内乃至世界一流的财务信息化系统。目前，体现“基础在会计、重点在资金、控制在预算、提升在决策”现代财务管理理念的“集团型财务智能控制（FIC）系统”已建成，成为了水务集团优化资源配置、资金集中管理、财务预算管理、内部监督控制和进行科学决策的重要手段。

　　罗明亮说，集团决策者对财务管理前瞻性的战略定位，极大地发挥了财务管理在企业管理各个方面的重要作用。利用财务预算管理，我们有效地打破了公司各部门之间的壁垒，不仅管住了公司各部门的预算，也管住了预算执行的过程和结果。利用有效的财务管理加强内控制度建设，公司全面规范了企业的各项经营活动，将资金控制重心由事后向事中、事前转移，规范管理者的经营行为，从而切实地管住了资金；根据新业务、新情况、新问题，对已建立的控制制度及时补充完善，从而管住了变化。针对集团风险点，一方面集团将对外投融资、合资合作和担保的决策权统一集中到集团本部，确保了对价交易资产增值10%以上。另一方面推动防范主权外债风险，实施百多亿日元债务调期保值，不仅享受到了人民币升值的好处，而且最大程度地防范了外债汇率波动给集团造成不可控制的损失风险。现已节约当期财务成本15%。为防止利润空心化方面，集团财务管理对经营风险较大的施工企业，重点是把住合同签定关、跟踪其执行合同回收资金情况，目前，此类公司执行合同收款率达到了95%以上。对这些风险点的有效监控，化解了风险，确保了公司经营的正常开展和效益的增长。

　　财务管理在企业管理各个环节中功能的发挥，为水务集团持续健康的发展奠定了坚实的基础。

　　财务管理

　　“输血”和“造血”艺术

　　企业巨人要健康茁壮成长，必须有充裕的资金“血液”。

　　重庆水务集团财务管理的一个亮点便是，通过创新思维和创新手段，广泛开挖多种企业的“输血”渠道，企业巨人强壮之后，便依托科学的财务管理体系，积极拓展对外投资领域，营造企业的“造血”机能。

　　在集团成立之初，企业大规模发展扩张对资金的需求十分迫切，但外部融资却遇到难题。罗明亮介绍说，当时集团内的众多子公司、孙公司执行着5种不同行业的会计制度。企业面临着“银行不愿贷，外资不愿来”的窘况。面对外部融资的障碍，集团财务的做法是大胆创新。本着“实质重于形式”的理念，大胆在合并报表的编制上，超前实施了集团内5种不同行业会计制度科目体系转换。财务报表有效“整合”的创新不仅提高了集团整合后的运行效率，而且对外真实反映出集团的庞大的资产规模和35%的资产负债率等合理的财务指标状况。一笔笔急需的贷款很快便注入到公司的肌体中。

　　水务集团“统一5‘国’”的财务创新，推动了我国财务制度体系的建设。后来国家出台的相关会计规范政策与水务集团的创新“不谋而合”。

　　此后，重庆水务集团运用创新性思维，通过一系列融资活动给企业源源不断地输入了快速扩张急需的资金“血液”。

　　罗明亮说，拓宽融资渠道，关键是视野要宽，观念要新。2002年公司以创新的“3+2”资产重组法，开始了与世界水务巨头——法国苏伊士集团的合资合作，现已直接利用外资达25亿元。2005年，重庆水务集团成功发行17亿元10年期固定利率企业债券，成为我国水务行业的首只企业债券，这是集团利用全国性资本市场成功融通巨额资金的成功尝试。由于债券利率低于国内基准利率，该融资活动共为企业减少利息支出达2.6亿元。有效的财务管理赢得了多家银行的AAA信用评级，企业因此获得银行信用额度达100亿元以上。同时公司还利用身处公用事业(2314.393,-13.42,-0.58%)行业的优势，多渠道争取到国家投入19.4亿元。

　　罗明亮说，通畅的融资渠道使得重庆水务集团得以巨资投入重庆市的供排水设施建设和运行。同时融资中大量金融创新工具的运用大大降低了融资成本，节省了财务费用。据统计，重庆水务集团的综合融资成本低于国内基准利率达2.6个百分点，降低融资成本40%，每年节省财务费用达1亿元之多。

　　扩展融资渠道，加强企业“输血”的同时，重庆水务集团在营造企业的“造血”机能方面也颇有建树。

　　罗明亮董事告诉记者，外部融资是必要的，但通过企业自身经营活动、投资活动实现现金流入的内部融资机能即“造血”机能的发达，才能真正确保企业巨人的健康成长。为强健企业的“造血”机能，集团财务首先是向管理要效益。如通过争取享受“以税还贷” 等国家政策一次性节约税费0.3亿元，通过争取享受“简易纳税”政策，可每年节约税费近0.2亿元，并随着水价的调整，节省税费度更大。以贷款转换政府划转年息10%的债务2.4亿元，节省利息5300万元；充分利用低息日元贷款余额25.7亿日元，可节省利息近亿元人民币等。通过国债回购、银行贷款回购、委托贷款、通知存款等多项理财活动，增加了企业现金流入收益上亿元，且未发生一分钱的坏帐损失。这些“省出来”或赚出来的钱，最终以现金体现为企业的净利润。

　　罗明亮介绍说，与此同时，集团财务积极主动参与企业经营管理的多个方面，有效地控制了企业运营风险，增强了企业通过经营活动实现现金的流入，防止了利润“空心化”的倾向，确保了企业利润体现为现金的增加，从而极大地强健了企业的“造血”机能。

　　发达的“输血”渠道，良好的“造血”机能，先进科学的财务管理能力，为重庆水务集团跳出水务领域进行对外投资提供了强大的支持。罗明亮介绍说，近年来，水务集团利用改制或增资扩股的机会先后投资数亿元参股多家重庆本地金融企业。这些对外投资具有风险小、升值潜力巨大的特点，是公司未来盈利新的增长点和现金流入的又一来源。

　　先进的财务管理

　　企业成长的基石

　　依托先进科学的现代财务管理，水务集团近年来快速成长为我国水务市场的“巨人”。

　　罗明亮总监告诉记者，水务集团成立9年来，取得了令人瞩目的成就。集团通过大规模资产并购，主业扩张迅速。目前公司日污水处理能力是成立时的40倍、日供水能力比成立时增长76.9％，供排水业务对集团营业利润的贡献度已提升到95%。已成为国内唯一垄断省级区域水务市场的专业集团。集团资产总额由成立初 14.12亿发展到 123.7亿、增长了 近8倍，净资产由成立初6.88亿发展到71.6亿、增长了近10倍，年营业收入由成立初2.78亿增长到27.38亿、增长了近9倍，年利税由成立初0.46亿增长到14.4亿、增长了 30倍，2009年12月30日集团整体IPO上市获证监会发审委审核通过，预示着集团即将成为我国最大的专业水务上市公司。

　　展望未来，罗明亮表示，按照集团财务发展规划，依托集成、实时的集团现代FIC网络系统，形成“内控制度严格完善、经济行为规范”， “防范财务风险有力、创造最佳理财效益”，“信息及时准确透明、主动接受社会监督”三位一体的科学决策支持型财务管理体系，重庆水务集团将进一步夯实财务管理这块企业发展的基石，以先进的现代财务管理促进重庆水务集团实现跨越式发展。