一次政商界人士聚集的国际论坛上，所有人被分成几个小组。主持人要求每个小组进行讨论，并在15分钟内提交出一个问题的答案——人类当前面临最严重的危机是什么？15分钟后，每个小组的答案开始在大屏幕上滚动起来。出乎很多人的意料，水资源紧缺是政商界人士认为最严重的问题。

　　在过去的几年中，气候变化问题使商业界增加了许多新词汇。比如，“碳中和”就已成为戴尔、汇丰银行以及乐购等国际大型企业的目标。但对于另一些国际知名品牌来说，仅做到“碳中和”并不够。

　　2007年6月，可口可乐公司董事长、首席执行官聂亦德在每三年举行一次的联合国全球契约高峰会议上发表演讲：可口可乐公司未来发展的指导原则必须是：“我们的经营不能导致从一个水源抽走的水，多于我们补充进去的水。”随后，他飞到北京，进一步承诺可口可乐将做到“水中和”——每一滴用于制造可口可乐的水都将被还回地球或以节约、循环的方式补偿。“水是我们所有产品的主要原料，”聂亦德说，“没有安全的水源，我们的企业就无法存活。”

　　“在这个资源短缺的世界，成功企业必须找到企业成长和使用更少资源的平衡点。”WWF主席兼执行官卡特·罗伯茨说，“可口可乐对‘水中和’的承诺，正是回应了全球水资源和气候危机的首要之务，也得到了消费者的尊敬。”

　　印度的教训与中国的收获

　　作为全世界最大的饮料生产商，可口可乐2006年在全世界200多个国家销售15亿瓶饮料，而生产一听250毫升的可乐就需要耗水500毫升。2006年，可口可乐以及它的装瓶公司共消耗了2900亿升水用于生产——超过2003年北京市居民用水的总量（2003年北京市居民用水24591万立方米，相当于2459.1升）。其中，40%的用水量进入可乐、雪碧、芬达等饮料中，剩余60%则为种植甘蔗等农作物原料用水。

　　“这就是为什么可口可乐公司将水资源的保护作为企业社会责任中重要的一部分。”可口可乐环境和水务主管杰夫·希伯莱特在接受《时代》周刊专访时如是说。人口的增长，环境的变化意味着人类赖以依存的水将有可能变得越来越稀缺。而可口可乐公司希望找到问题的解决方法，而不是成为这个问题的一部分。

　　在可口可乐的新承诺背后，是一段持续了多年的觉醒旅程。而促使可口可乐逐渐觉醒，将水作为塑造其未来的战略议题的动因既有内部的改革，也有来自外部的冲击。

　　2004至2005年间，印度南部的克拉拉邦正经历着一场历时3年的旱灾，许多农业用水也正逐渐耗尽。而在此期间，可口可乐设在当地的装瓶厂却依旧平稳运营。虽然可口可乐多次澄清工厂是从地下的深层含水层抽水，并不影响当地人的日常用水，但看着每天一辆辆的红色卡车从工厂开走，人们还是得出了结论：可口可乐正在把我们的水运走。

　　这件事经NGO组织披露和媒体的宣传对可口可乐造成很大影响。2006年，全世界有十多个工会和二十多所大学禁止在内贩卖可口可乐产品以支持印度人民，其中包括对美国大学十分有影响力的纽约大学以及学生运动蓬勃的密西根大学。2006年英国的消费者调查报告也将可口可乐列为全球最不道德的公司第六名。

　　正如《2010中国绿色公司百强报告》所指出的：“社会公众、媒体和非政府组织是企业业务距离最远的利益相关者，但他们却是监督企业行为最严苛的一个群体。这些利益相关者通常会直指企业的要害。”

　　“我们忽视了问题的关键”，之后希伯莱特说，“不论我们在技术上是对还是错，我们早就应该意识到我们是用水的一个巨大的象征标志，我们也早就应该参与到当地社区之中，帮助他们解决这个问题。”

　　中国是可口可乐在全世界最重要的市场之一，可口可乐自然不想在中国重蹈覆辙。过去5年，可口可乐在中国市场上的营收复合年增长率达到19%。即使是在2008年全球金融风暴期间，可口可乐在中国的业务仍增长了19%。与此同时，可口可乐在北美的市场却一直处于平稳的状态，销售量鲜有增加。

　　然而，可口可乐在中国的成长可能会受到中国所面临环境问题的影响。中国拥有世界20%的人口，却只有世界7%的水资源。这意味着在中国现有600座城市中，缺水的城市有300多座,其中严重缺水城市110多座。32个百万人口以上的特大城市中有30个长期面临缺水。而且，随着人口增加以及城市化进程的加速，政府以及市民会对保护水资源引起更大的重视。这就是可口可乐公司在中国加大力度，内外兼修，实行“水中和”战略的背景。

#p#副标题#e#　　内修：打造“绿色”工厂

　　2004年开始，可口可乐投入了第一批节水设备。到现在，中国39家可口可乐装瓶厂已经全部实施了水资源再利用和水体恢复工程，其中12家厂还实施了废水在线监控系统,以便持续监测废水水质。

　　在可口可乐39个装瓶厂，原本需要用水的环节被不需要用水的新工艺所代替——空气洗罐生产线代替了用水清洗瓶子，水润滑的传送带被改造成了干润滑。那些来自浓缩液车间的废水，经过净化处理后，引入写字楼成为流动的水系。这些水不仅能用来养鱼，还能为写字楼的喷泉、绿化、洗手甚至冲厕所提供用水。在一家工厂，每天可处理的污水就多达2000吨。2008年,可口可乐中国系统共节约用水16亿升。

　　位于上海的可口可乐中国总部大楼及全球创新与技术中心更是节能节水的典范，从某种角度来看，它是可口可乐在中国39家装瓶厂的精华。这座建筑投资高达9000万美金，其中有300万美金投入在额外的环保节能上。由于采用了风能供电和高能效的整合设计模式,整个园区的用电峰值降低了近15%，而雨水收集系统每年也将为园区节约60%的用水量。

　　省水带来的直接收益就是降低水费。2007年至2008年，可口可乐装瓶厂的水资源使用比2006年减少9%，浓缩液生产厂的水资源使用比2006年减少了24%。在中国总计省去了16亿立方米的水，这相当于450个“水立方”的容积。2009年底，可口可乐大中华区副总裁兼公共事务及传讯总监李小筠在接受媒体采访时说：节水与循环的模式,大大降低了可口可乐的“水足迹”。截至2009年9月,可口可乐中国每生产1升饮料的耗水量为2升,较2004年水利用率提升36%。

　　但与投入比起来，省水所带来的收益相差甚多。由于中国的水费很低，所节省的费用在总成本中几乎可以忽略不计。相反，可口可乐在节水上的投入，仅各装瓶厂引入各项技术改造工程，据可口可乐中国公司副总裁和技术总监赵仲彬估计，全球这方面的投入至少在2000万到3000万美金，而中国工厂投入超过6000万人民币。

　　幸运的是，可口可乐的管理层坚持环保投入，因为可口可乐公司在全球有一个明确的长期承诺：就是让每个可口可乐的业务单位都成为当地企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。

　　过去，“股东利益最大化是企业的天条，” 伦敦皇家霍洛威的可持续性管理学院的专家大卫·贝文说。“而现在，企业必须成为社区中的一员。”

　　外修：合作环保

　　要做的不仅仅在工厂。克拉拉的教训时刻提醒着可口可乐的管理层。“假如我们对社区没有贡献，那么人们总会将我们视为外人。”赵仲彬如是说。

　　也是在2007年，可口可乐与世界自然基金会WWF达成全面合作，承诺到2012年全球系统水资源利用效率在2004年的基础上提高20%。为达到“水中和”，抹去在地球留下的“水足迹”，可口可乐又与WWF合作，在5年内提供2000万美元，帮助保护全球七个最重要的淡水流域，包括中国的长江流域。

　　这次合作被彼得·圣吉称为是“巨人”与“熊猫”（WWF的标识是一只熊猫）的共舞，具有开启新篇章的意义：企业与NGO的合作模式从筹集资金转向事务合作。

　　赵仲彬参与了在长江流域的保护工作。他是土生土长的香港人，住在上海，已经在可口可乐公司工作了27年。在项目早期，他随着世界自然基金会项目组一起到了西安市的郊区。这是他第一次去中国的农村。而世界自然基金会已经在保护区工作了多年，帮助当地人用保护生态环境的方式支持自己的生活。这让赵仲彬印象很深，他说：“哇，太不可思议了，这里的人如此关心生态环境，这让我没有想到。”

　　在之后的几年里，除了加强长江流域瓶装厂的污水处理系统外，可口可乐还与WWF一起调查岷江和嘉陵江的环境状况;发放“长江流域河流健康计分卡”，对当地居民进行培训；与中国科学院合作，制定《长江2009年保护和开发报告》，提供与长江环境健康相关的信息和建议；以及创办“湿地大使行动”项目，提高大学生的环保意识等。

　　“基金会有水资源和可持续供应链方面的专门知识，也有公信力；可口可乐则了解商业系统，拥有庞大的分销系统，有政治影响力和财务资源（当然，良好的水管理带来经济和公关方面的好处，本身就是巨大的激励），集成双方的优势，合作的好处相当可观。”彼得·圣吉在《必要的革命》中写道。

　　2009年，可口可乐荣膺“上海美国商会企业社会责任奖”。这是可口可乐第三次因其在企业社会责任领域的努力而获奖。对于“绿色”未来的承诺，也使可口可乐的全球形象得以提升。2009年，可口可乐再度成为全球最具价值品牌第一名。

　　2009年，中国成为可口可乐全球第三大市场，平均每人每年消费28支可口可乐产品。可口可乐大中华区亦被授予公司全球最高荣誉——伍德鲁夫奖杯。这个奖项充分肯定了可口可乐中国系统2009年在运营方面的成就，同时表彰了可口可乐中国系统在社会责任方面所付出努力。

　　沃尔玛2.0：零售业的绿色革命

#p#副标题#e#　　在中国绿色公司百强企业中，沃尔玛在“通过供应链变革营造良性生态环境，获得可持续竞争力”方面为零售业树立了榜样。

　　作为一家全球化的零售巨头，2004年6月，当时的总裁李斯阁就开始推进“可持续价值网络”的建设。2005年9月，沃尔玛正式提出要推行拥有14个可持续价值网络供应链发展战略，以实现公司订立的“100%的可再生能源利用”、“零废弃物”和“销售可持续发展产品”的目标。2006年，沃尔玛美国成立了可持续发展部门。

　　2008年10月，沃尔玛还在中国召开了全球可持续发展峰会，在会上李斯阁向世界宣布了携手全球供应商实现“可持续2.0”计划。沃尔玛搭建了中国可持续发展价值网络，公司成立工程物流营运等七个团队。2009年4月，沃尔玛又提出了一个拥有15条标准的全球供应商可持续发展指标体系。该指标体系旨在约束供应商在生产运营和产品设计两个环节重视可持续发展的因素。

　　2009年4月，由沃尔玛和科技部中国21世纪议程管理中心共同主办的“企业创新与可持续发展能力建设项目”在深圳沃尔玛中国公司总部正式启动。

　　沃尔玛在中国可持续发展项目的重点是绿化设施、改进设备流程，通过在华销售绿色产品，打造绿化供应链，把环保概念融入到全球采购系统。到2010年，沃尔玛的目标是提高25%的能源有效利用率.

　　用可持续发展的理念优化供应链，建立更好、更高效的业务模式，最终降低了成本，帮助公司实现业务增长。使沃尔玛获得了持续增长的动力。

　　正是通过这种绿色革新，沃尔玛业绩保持了自其上市以来年均15%以上的增速。随着整体规模的扩大，沃尔玛的盈利能力持续提高，销售毛利、净利润也稳步提高。

　　零售行业的其他企业都纷纷效仿沃尔玛，开启了零售行业的绿色革命。

　　GE：将梦想变成市场

　　GE公司是化石燃料时代最重要的发明者，电灯、电力机车、喷气式飞机引擎等无数划时代的技术创新都源于GE。几十年前，GE也曾因哈德森河排污事件备受争议。但是2005年5月9日，GE公司董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特宣布了GE的“绿色创想”计划，令这家百年企业的“奇异”光彩重新焕发。

　　GE相信，财务和环境绩效能共同推动企业发展。GE认为自己百年累积起来的多元化技术优势，可以提供先进的能源解决方案，减少温室气体排放，帮助客户更迅速、有效地应对全球变暖问题，与此同时获得巨大的经济回报。

　　5年间，GE清洁技术研发上的投入逐年递增，由2005年的7.5亿美元增长至2008年的14亿美元，2010年将迅速增涨到15亿美元。

　　2006年5月，“绿色创想”在中国启动，GE与国家发改委签署了一份环保技术合作谅解备忘录，双方约定加强在环境可持续发展方面的合作，GE公司将提供先进的技术和方案为中国的能源节约型和环境友好型产业作出贡献。

　　自此，GE的“绿色创想”技术和解决方案迅速应用于中国市场，并不断赢得政府、客户以及合作伙伴的认同。在支持中国经济可持续发展的同时，也为投资者和客户都带来赢利。

　　2007年，GE在中国实现了的44亿美元销售额中，有近10%归功于绿色创想的产品和服务。2009年12月13日，GE中国宣布，2009年前三季度，GE在中国的绿色创想收入已达6.56亿美元，年增长50%。

　　这个运行了5年的“绿色创想”计划，缔造了GE的全球竞争力，带来了170亿美元的收入。在2010年，GE试图通过这一计划实现的目标收入是250亿美元。

　　将梦想变成市场，是GE创始者托马斯·爱迪生的拿手好戏，通过不断“把美好的东西带给人类”，他成为了所在时代最成功的商人。同样，伊梅尔特在用关于美好未来的“绿色创想”，把握低碳经济时代每年数百亿美元的大生意。